El bienestar dejó de ser una idea bonita; hoy es estratégico y se debe evaluar, plantea Paulina Gutiérrez
Su meta es medir este indicador laboral con datos y así reducir la rotación.
Paulina Gutiérrez, ingeniera comercial de profesión, trabaja como Chief Happiness Officer (CHO). Es algo así como «gerenta de felicidad», cargo que en Chile suena raro pero que forma parte del equipo estratégico de empresas como Google. Ella se formó específicamente para eso: levantar información, detectar puntos críticos del clima laboral y mejorar la experiencia de quienes trabajan ahí.
Desde su empresa, Somos Reconoce, asesora a grandes organizaciones que quieren profesionalizar el trato con su gente y también entregar beneficios corporativos que tengan algún sentido. «La felicidad también se mide», recalca.
Gutiérrez se refiere a medir la felicidad laboral con la misma lógica que cualquier área en una empresa: mediante KPI; es decir, indicadores clave de desempeño. Así las cosas, no basta con organizar una actividad bonita para Fiestas Patrias o entregar un regalito para cada cumpleaños. «Si no tiene un KPI, queda como algo blando, decorativo», insiste.
En sus talleres de reconocimiento, por ejemplo, se evalúa si sus acciones mejoran el clima laboral, bajan la rotación de personal o aumentan la percepción de pertenencia. «El bienestar dejó de ser una idea bonita. Hoy es estratégico. Y si es estratégico, se debe evaluar como cualquier otra área de la empresa», subraya Gutiérrez, quien se certificó en Felicidad Organizacional en el Future of Work Institute
¿Qué maneras concretas existen para aumentar la felicidad en el trabajo?
«Lo que más se repite es que siempre nos acordamos de cómo nos han hecho sentir: por lo tanto, hay que hacer sentir importante al trabajador desde el primer día hasta que se va. Si está de cumpleaños, que le llegue un regalo personalizado con el nombre, que lo saluden cuando sea papá. Ese tipo de cosas hacen sentir a la persona especial, así la vuelves influencer de tu marca empleadora y va a querer atraer más gente».
Me hablaba del «minuto de oro»: ¿qué es?
«Si entras a trabajar a las ocho y media, a esa hora abres la reunión y partes el día agradeciendo. Yo lo hago en mi empresa. Decimos, por ejemplo, vamos a agradecer que tenemos salud, vamos a agradecer los proyectos, vamos a agradecer que ha sido un muy buen año. Y te das cuenta de que inmediatamente la energía va cambiando a las ocho y media de la mañana. Está comprobado, científicamente es así. Cuando te enfocas en lo positivo, empiezas a ver el día de distintas formas».
Métricas del bienestar
La sicóloga Yesennia Basterrechea dirige la consultora Talent & Voice. Tras años trabajando en recursos humanos, se dio cuenta de que medir clima no bastaba: por eso se certificó como Chief Happiness Officer. Quería dejar de depender de intuiciones y contar con un modelo que le permitiera intervenir con más precisión.
«Buscaba marco teórico, evidencia científica y herramientas prácticas. Quería entender cómo medir, cómo intervenir y cómo sostener el bienestar en el tiempo, sin caer en acciones cosméticas o aisladas», detalla.
Hoy trabaja con PERMA(H), enfoque creado por el sicólogo positivista Martin Seligman que toma en cuenta seis dimensiones: emociones, compromiso, vínculos, propósito, logros y salud. No se trata de sentirse bien todo el tiempo en el trabajo, sino de crear condiciones para que los empleados puedan desarrollarse.
«Desde mi experiencia, cuando las organizaciones trabajan estas dimensiones de manera consciente y coherente, no sólo mejoran los indicadores de negocio, sino también la calidad de vida de las personas», plantea Basterrechea.
El prejuicio es que la felicidad organizacional es algo superficial.
«Existe abundante evidencia -estudios de Harvard, Gallup y del propio Seligman- que muestra que equipos con mayores niveles de bienestar presentan mejor desempeño, menor rotación, menos ausentismo y mayor compromiso.
La felicidad organizacional no es poner una mesa de ping-pong, sino gestionar variables sicológicas y culturales que impactan directamente en los resultados del negocio».
Desde su experiencia, ¿qué errores cometen las organizaciones cuando intentan implementar programas de bienestar?
«El principal error es confundir bienestar con beneficios. También se comete el error de no medir, de no sostener las iniciativas en el tiempo y de no conectar el bienestar con la estrategia del negocio».
Un cargo nuevo
En Chile, el rol de Chief Happiness Officer todavía no despega. «Diría que pasa por un tema cultural del país, donde se cree que todo tiene que ser solo sueldo», teoriza Francisco González, gerente general de la reclutadora Vertical Hunter. ?El cargo de CHO surgió en startups para competir con grandes compañías. «Se enfoca en intentar mantener a los equipos motivados y felices, lo que al final significa mejores resultados, menor rotación, mejor ambiente laboral», resume. En países como Estados Unidos o España, afirma, ya se ha vuelto parte de la estructura interna: «Cada vez toma un rol más estratégico, porque está en la cultura de esas naciones y los candidatos lo exigen como un estándar».
